敬业度调查
根据美世2011年针对全球17个市场超过3万名员工的调查
(其中包括中国大陆的2000名员工)，中国员工对企业的忠诚度相较5年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长。
2004年美世做过一样的调研，当时只有18%的员工正认真考虑离开，而今年这一比例上升为34%。还有23%的员工没有明确选择两种方向中的任何一种，但他们的满意度最低，从而损害士气和生产率。而这并非中国独特存在的问题，几乎全球所有国家都出现了类似问题。
我了解公司的价值观和目标，却不知道自己能为此做些什么？我
会为这家公司感到骄傲，却仍不觉得它是最理想的工作场所……
韬睿惠悦近日发布的2011年中国员工敬业度调研结果这样描绘了中国员工当前的敬业度状态。相比美国市场（81%）及全球高绩效企业（85%），中国员工整体敬业度得分仍偏低（78%）。
HR
面临的最严峻问题
最有价值人才随时流失 超过三分之一员工正开始认真考虑离职，24-29岁的人中间有70%曾考虑离职；业绩最好的优秀人才已经开始四处寻找合适的新职位。
这并非中国独特存在的问题，几乎全球所有国家都出现了类似问题。员工对于企业的冷漠感很普遍，而自豪感还在增加。认可供职的企业是一个好企业，但是自豪感并没有转化成忠诚度。
情绪不满的员工比往常要多 一项针对我国6省市13177名职业人群心理健康状况的调查显示，我国职业人群的焦虑和抑郁状况较为严重，分别有25.60%、23.52%和1.58%的人处于轻度、中度和重度抑郁状态。教师、医生、公务员，公司和企事业管理人员、公安干警、服务行业从业者等都是高压力人群。
调查显示，很多跨国公司2015年的营业目标在2011年就提前完成了。但是由于员工的数量没跟上，也造成了现实问题，就是大家工作都很辛苦，又觉得劳动与付出不成正比。
压缩人力成本最让员工不满 职业生涯的提升和基本薪酬是最受员工重视的要素。但是在绝大部分公司里，员工认为恰恰是这两方面缺乏公平和公正。
性别不同，年龄不同，需求也有差异。女性、非管理人员以及34岁以上员工，他们更关注基本薪酬要高于职业生涯。而对于男性、管理岗位的以及年轻的员工，他们职业生涯的规划和发展需求是排名第一的。”
前所未有的“中层危机”人与人之间的矛盾永远都是第一矛盾，中国企业中，中层领导普遍对员工的关心度不够，这也是目前导致人员流失的最主要原因之一。几乎90%的员工离职都与对上一级领导的不满有关。“除了少数无赖员工之外，绝大多数员工都是喜欢他们的工作的。实际上，大多数员工都对提升工作业绩有自己的想法，他们也很乐意与别人分享。但有时候领导者显得反复无常，缺少一贯的准则，没有坚持目标的动力。”匹兹堡领导力基金会主席John Stahl Wert这样认为。与此同时，上级领导对员工的心理和人文关怀不够，也是出现离职问题的主要原因。际之间的观念冲突 在经济快速增长的前提下，无论是金融、酒店、服务等行业都出现了中层管理者稀缺的情况。在上世纪90年代初期因敢想敢做迅速发展起来的企业，不少在中层人才选拔上依然沿用了这一标准。经历过艰苦奋斗和默默承受、一心拼业绩的企业管理者，对下属的要求依然保持了过去的创业风格，要求员工在恶劣的职场环境下拼搏和隐忍。而更年轻一代的员工并不认同这一价值观。
这也反映在愈演愈烈的代际冲突。今年，90后开始正式步入职场，相较70后、80后，他们有更多的自我主张。对于公司，他们要求更多，耐心更少。更加注重晋升和发展的机会。会迅速退出，以谋求下一个更好的机会。
本报综合
“主管”
何以成了罪魁祸首
一位第一次背井离乡的女孩，来到一家制造型企业打工。她为人内向，不太愿意主动与工友交流，独自上下班。而后某天，这位在岗的女工因情绪不佳休息一天，第二天照常上班时突然放声大哭，冲进了洗手间。这时，主管没有追随女孩去安慰她，而是选择坐在女孩的工位上，以保证流水线不会停下来。20分钟之后，女孩跳楼自杀了。
如果主管处理恰当，或许能避免这宗悲剧发生。“女孩有明显的抑郁症倾向，一个训练有素的主管会主动安抚，而中国很多主管不知道忧郁症的症状，当员工表现出类似症状的时候，不会往这方面去想，感觉自己没有对她吼，让她去休息就够了。”美世合伙人、大中华区人力资本业务负责人舒畅女士评价说。
中国主管群体欠缺的不仅是处理突发状况的经验，无论在管理能力或者人文关怀的表现，下属给出负面评价的比例在增加。根据美世咨询2011年9月发布的《中国员工敬业度调查报告》，相比2004年所做的同类型调查，但凡谈及自己的上级主管，中国员工的反馈呈现出全面恶化的趋势：
目前，68%的员工表示他们的部门/工作小组得到了良好的管理，2004年该项数据为77%；76%的员工表示他们的上级领导拥有有效管理自己部门/小组的权力，之前的比例是86%；59%的员工同意上级领导对于员工的福祉表示关注，低于之前的72%。
主管们的糟糕表现直接威胁了员工敬业度。34%的中国员工在认真考虑离开目前的企业，2004年该项比例仅是18%。此外，近25%的员工没有明确选择留下或者离开，对自身雇主同样抱以淡漠的态度。事实上，美世在全球做了类似调查。在美国，同样有1/3的人考虑主动离职，然而，他们对主管的表现普遍满意，集中抱怨的是金融危机后基本薪酬的下调。
需要说明的是，美世调研的2000多个样本中，2/3集中在跨国公司——其整体管理能力更胜一筹。这意味着，中国主管们整体的负面评价可能被低估了。
究其遭致恶评的成因，相当部分缘自中国主管群体的就绪度。由于中国企业的快速成长，大量企业“火线提拔”中高层管理人员，业绩优秀的人尤其受青睐。舒畅观察到，跨国公司同样的岗位，在华本土化的主管较之其成熟市场的同事，往往更为年轻，有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务，领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度，带队伍的管理能力薄弱，也缺乏足够的训练。
其次，大量中国企业的考核体系，呈现出明显的业绩导向，“无论白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”。现有主管之所以能“在其位”，未来能否“更上一步”，都高度依赖于业绩，这直接导致主管们关注的视野非常狭隘，更看重直接的、可量化的业绩指标。就像前述的那位生产线主管，相较于员工非正常的个人情绪，他可能更在意生产线不能停下来。 再者，中国主管们自身成长路径塑造了其“冷漠”性格。舒畅解释说，“现有的大量管理人员的成长路径，都是忍辱负重把业绩做起来，其间并没有一个人去关注、关怀他，其思维方式就是：自己当年就这么过来的，后来人也得这样。”先天成长环境使大量主管丧失了展现“温情”的能力甚至意识。比如，他们不认为向有心理障碍的员工提供专业心理辅导是必要的，有问题仅仅是员工个人“软弱”。
显然，个性更为张扬、需求更加多元的80后、90后职场新人，不会对这样的主管买账。根据美世的调查，年轻一代的中国员工更有可能离开自己的企业，他们关注发展空间和薪酬，也在意及时的认可和上级的关怀，如果在位主管们不适当调整其行为模式，遭遇的可能是以“冷漠”回应“冷漠”。
陈晓平
如果一个企业想要提升自己的员工敬业度，应该将注意力放在哪些领域呢？
领导力
中国的员工有一种强烈的需求，希望能和自己公司的领导层紧密联系在一起。当员工感受到他们领导关心其福祉、理解其问题或困难、对自己给予鼓励、且行动与企业价值观保持一致时，他们就会比其他人具有更高的敬业度。
企业形象
在员工心目中，一家好的企业不仅是一个良好的雇主，还需要拥有优良的产品和服务，并具备高度的社会责任感。随着中国劳动力市场机会的增多，员工对于自己工作的公司变得更有识别力。他们需要的不仅仅是一份工作，同样希望能够为一个卓越的企业工作。
职业发展
在中国这样快速发展且朝气蓬勃的市场上，渴望成长、渴望发展是员工的普遍期望。因此，员工在企业中能否获得发展机会和良好的学习机会，以及获得晋 在中国这样快速发展且朝气蓬勃的市场上，渴望成长、渴望发展是员工的普遍期望。因此，员工在企业中能否获得发展机会和良好的学习机会，以及获得晋升，对他们的敬业度有着极其重要的影响。
目标连结度和绩效管理
调查机构测量了员工对公司如下各方面的态度：在多大程度上理解公司的目标，如何将个人目标与企业战略进行连结，绩效评估体系的有效性，以及公司如何对待低绩效雇员。研究结果显示，在这些方面评价更积极的员工，在敬业度上的得分也越高。对于高绩效雇员，也就是雇主们最想要保留的这部分人才，该结果尤其准确。
